1. Veränderungsprozesse und Demographie
  2. Organisationsentwicklung und Mediation
  3. Coaching
  4. Projekte

Veränderungsprozesse gestalten

Beratungsfelder mit Logo3Sie sind angetreten, um ein Krankenhaus in eine Konzernstruktur zu überzuleiten, in einer Klinik einen Kulturwechsel herbeizuführen, eine Fusion zu begleiten oder in ihrem Krankenhaus ein neues Zentrum zu etablieren, die Notaufnahme neu zu strukturieren, die Struktur der Ärzteschaft zu verändern. Kurz, in diesen Situationen sind die Mitarbeiter aller Berufsgruppen und Hierarchiestufen betroffen, es handelt sich um komplexe Probleme.

Mit viel Aufbruchsstimmung stürzen Sie sich in die Arbeit, aber die Ernüchterung folgt auf dem Fuße im Alltag. Sie spüren bei der Umsetzung Widerstände in der Klinikleitung, die Führungsmannschaft spürt Widerstände bei den Mitarbeitern, nicht alle finden alles gut. „Früher war es doch besser...".

Veränderungsprozesse gestalten: meine Leistung für Sie

  • Diagnose des Vorhabens und Bestimmung der Art der Veränderung 
    Um nicht in den Veränderungsprozess zu stolpern, ist ein erster Schritt, sich Klarheit über das Vorhaben zu verschaffen, um sich dann eine prägnante Strategie für Ihr Veränderungsvorhaben zu überlegen und genau zu bestimmen, um welchen Typ der Veränderung es sich handelt. 
    Nicht jeder Wandel ist von seiner Problemstellung her gleich. Ich erarbeite mit Ihnen eine Dramaturgie für Ihren Veränderungsprozess auf der Ebene der Fakten, der Gedanken und Bewertungen sowie der Gefühle.
  • Ziel- und Rollenklarheit herstellen 
    Um sich einen Überblick zu verschaffen, wer in dem Veränderungsvorhaben welche Ziele verfolgt, seien es offene oder versteckte, ist es hilfreich, eine Zielmatrix zu erstellen. Damit lässt sich relativ schnell herausarbeiten, wer welche Rolle in dem Prozess hat, wer in die Strategieplanung miteinbezogen werden sollte, wo es Bewahrungsziele oder andere Zielformen oder gar Zielkonflikte gibt und wie die Veränderungsmotivation in Ihrer Klinik aussieht. 
    Die Entscheidungsträgern wie z.B. die Geschäftsführung, die Klinikleitung oder der Vorstand sind die Hauptakteure in dem Veränderungsvorhaben. Je nachdem, wie sie zu der geplanten Veränderung stehen oder welche Veränderungskompetenz sie haben, wird der Prozess mit mehr oder weniger Widerstand verlaufen, gelingen oder missglücken.
  • Ganzheitliches Projektmanagement 
    Veränderungen kann man nicht planen! Und dennoch brauchen die Veränderungsmanager einen Plan. Das Managen von Veränderungen erfordert weit mehr als die Bewältigung von Sachproblemen. In Veränderungsprozessen spielt die Kommunikation eine bedeutende Rolle und hat eine große Tragweite. Der Kommunikationsfaden zwischen den Akteuren und den Mitarbeitern der Klinik darf nicht abreißen, denn dann entstehen Gerüchte und Spekulationen, welche die bereits vorhandenen Ängste und Unsicherheiten weiter schüren. 
    Das ganzheitliche Projektmanagement zielt darauf ab, Ihr Veränderungsprojekt rund laufen zu lassen und nicht wegen trivialer Fehler das Vorhaben zu erschweren oder gar zu gefährden.
  • Umgang mit Widerständen, Krisen und Konflikten 
    Widerstände, Krisen und Konflikte sind übliche Begleiterscheinungen in einem Veränderungsprozess. Einige schwierige Situationen unterscheiden sich sicherlich nicht von den Stürmen, die Sie kennen und die auch bei normalen Klinikbetrieb auftreten. Andere Situationen werden Besonderheiten aufweisen, die typisch für Veränderungsprozesse sind und aus diesem Grund anders gehandhabt werden müssen. 
    Dabei spielt die Klinikkultur im Umgang mit Konflikten und Krisen eine bedeutende Rolle. Die Herausarbeitung der adäquaten Interventionen wird eine Hauptaufgabe im Veränderungsmanagement darstellen.
 

Demografie-Management

Beratungsfelder mit Logo4Täglich haben sie mit vielen unterschiedlichen Personalsituationen zu tun. Sie könnten 5 weitere Mitarbeiter einstellen, finden aber kein geeignetes Personal, da der Arbeitsmarkt leer ist. Wie können Sie die Mitarbeiterinnen, die sich in Elternzeit befinden, möglichst zeitnah mit einem möglichst hohen Stellenanteil in den Schichtdienst zurückgewinnen? Wie bekommen Sie Arbeitszeitmodelle, die sich an Lebensphasen orientieren, und einen qualifizierten, altersgemischten Personalmix hin? Sie haben Teams, die überwiegend aus älteren Mitarbeitern bestehen. Wie können Sie diese in eine gemischte Altersstruktur überführen. Welche Angebote kann Ihr Krankenhaus machen, damit es attraktiv für neue Mitarbeiter ist, wie können Sie ältere Mitarbeiter gesund und motiviert behalten, welche Modelle können Sie entwickeln, um mit der bestehenden Mitarbeiterzahl eine gute und qualitativ hochwertige Arbeit zu leisten? Beschäftigen Sie sich mit solchen und weiteren Fragen? Dann kann ich Ihnen helfen.

Demografie-Management: meine Leistung für Sie

Sie werden mit einer klaren, schlanken Analyse unterstützt. Zunächst erhalten Sie einen Überblick über die Geschwindigkeit, mit der ihre Belegschaft altert. Die Altersstrukturanalyse, die Inhaltsanalysen der gegenwärtigen und künftigen Anforderungen sowie z.B. Kennzahlen über Fluktuation, Arbeitsaustritte, Krankenstand, Kosten liefern bereits erste Antworten auf die Fragen:

  • Was wollen Sie konkret verändern?
  • Wie kann Ihre zukünftige Personalentwicklung aussehen?
  • Wo liegt die Verantwortung Ihrer Mitarbeiter?

In einem Workshop erarbeiten wir gemeinsam eine Vorgehensweise zur weiteren Orientierung, die an die Ergebnisse der Analyse angepasst wird. Danach folgt Ergebnispräsentation und Entwicklung von Maßnahmen.

  • In welchen Handlungsfeldern können Sie die nachhaltigsten Erfolge erwarten?
  • Was sind die konkreten Schritte, die Sie gehen müssen?

Bei der Umsetzung der erforderlichen Maßnahmen werden Sie begleitet und in einem Workshop über die Auswertung der Prozess und die Ergebnisse evaluiert.

Mediation und Organisationsentwicklung

Beratungsfelder mit LogoImmer wieder Ärger und Konflikte an denselben Stellen. Zwei Chefärzte die sich ständig darüber auseinandersetzen, wer die bessere medizinische Lösung für den Patienten bereithält, Abteilungsleitungen, die immer wieder darüber diskutieren, was an der Schnittstelle die jeweils andere Seite hätte tun müssen, die Funktionsbereiche mit den bettenführenden Stationen bezüglich der Terminvergabe an den Patienten.
Jede gefundene Lösung ist nur für kurze Zeit tragfähig, dann wird wieder über die gleichen Situationen diskutiert.

Konflikte sind häufig starke Impulse für neue Entwicklungen in Organisationen. Sie können sich abgegrenzt und überschaubar darstellen oder aber sich eng verwoben mit den Zielen, Aufgaben, Prozessen und Strukturen der Organisation präsentieren. In jedem Fall bergen sie wertvolle Informationen für die Organisation. Mediation kann demzufolge zum Ausgangspunkt von weitreichenden
Veränderungsprozessen in der Organisation werden – oder eine wirkungsvolle Rolle inmitten eines Veränderungsprozesses spielen.

Zudem sind ungelöste Konflikte ein nicht unerheblicher Kostenfaktor: Unzufriedene Patienten, Fluktuation von Mitarbeitern, demotivierte Mitarbeiter und ein hoher Krankenstand, das ist der Preis, den Sie zahlen.

Mediation im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozess kann die Balance zwischen den Interessen der agierenden Personen und den Interessen der Organisation wieder herstellen.

Wann brauche ich Mediation im Kontext von Organisationsentwicklung?

  • Geht der Konflikt über mehrere Hierarchieebenen?
  • Würde der Konflikt weitergehen, wenn ich die jetzt betroffenen Personen „austausche"?
  • Sind bereits mehrere Personen mit unterschiedlichen Funktionen in den Konflikt verwickelt? Direkt oder indirekt?
  • Gibt es im Konfliktgeschehen Nebenkriegsschauplätze und tragen widersprüchliche Informationen zur Verwirrung von Beteiligten und Unbeteiligten bei?
  • Gab es in der Vergangenheit schon Lösungsversuche, die die Situation letztendlich weiter eskaliert haben?

Was ist der Nutzen einer Mediation?

  • Mediation führt zu einem Perspektivenwechsel aller Beteiligten: so ist Neues möglich.
  • Sie verhindern vermeidbare Kündigungen und halten so Wissen und Wissensträger im Unternehmen.
  • Sie verbessern Zusammenarbeit, reduzieren Ausfallzeiten und unproduktive Konfliktzeiten.
  • Sie erhalten Lösungen, bei denen Menschen das Gesicht wahren und so wieder konstruktiv zusammenarbeiten.
  • Sie sichern Ihr Image in der Öffentlichkeit durch eine interne Lösung, die nicht in der Öffentlichkeit breitgetreten wird.
  • Sie etablieren eine positive Konfliktkultur und sorgen so für Mitarbeiterzufriedenheit.

In einem Erstgespräch klären wir:

  • Passt das Angebot zu Ihrem Anliegen?
  • Passt Mediation zu Ihren Anforderungen, zu Ihrer Situation?
  • In einem ersten Gespräch, das für Sie kostenlos ist, klären wir, ob Mediation das Mittel der Wahl ist. Ich sage Ihnen klar und deutlich, wenn ich z. B. eher ein Coaching oder eine Teamentwicklung für geboten halte.

Coaching für Chefärzte

Beratungsfelder mit Logo2Sie kennen das Problem von sinkender Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit. Sie erleben frustrierte Chefärzte, die eigentlich ohne große Störungen im alltäglichen Ablauf Ihre Medizin umsetzten wollen und sich überfordert fühlen auf Grund der "zusätzlichen" Personalführung, für die Ihnen die Tools fehlen und die zudem den Druck spüren, Ihre Fallzahlen bringen zu müssen. Dazu kommen Pflegekräfte die genervt sind, und die Arbeit der Ärzte zunehmend weniger unterstützen, da sie keine Lust mehr haben ihre Prozesse immer wieder den veränderten Arbeitsabläufen, den neuen Führungsstilen und dem gefühlten Chaos der Ärzteschaft anzupassen.

Das alles ermüdet und beeinträchtig die Qualität der Patientenversorgung. Um diesen Kreislauf nachhaltig zu durchbrechen und um die Arbeits- und Patientenzufriedenheit langfristig wieder zu steigern ist ein gezieltes Coaching von Chefärzten eine effiziente Maßnahme.

Von der Fachkraft zur Führungskraft:

  • Rollenwechsel vollziehen: Auseinandersetzung mit der neuen Rolle als Führungskraft, Fragen zum eigenen Führungsverständnis, Werte reflektieren, Führen in komplexen und schwierigen Rahmenbedingungen.
  • Orientierung gewinnen und geben: Anforderungen erkennen, Stolpersteine vermeiden, eigene Entscheidungen reflektieren, Umstrukturierungen gemeinsam planen, Abläufe überdenken, Strategien zum Selbstmanagement entwickeln.
  • Mitarbeiter einbinden und führen: Mitarbeitende motivieren, Mitarbeitergespräche führen, Verantwortung übernehmen, qualifiziertes Personal gewinnen, einsetzen und entwickeln.
  • Abteilungen steuern: eine Abteilung effizient und wirtschaftlich führen.
  • Mit dem Verwaltungschef auf Augenhöhe verhandeln: kollegial kooperieren, Verständnis für die Rahmenbedingungen vertiefen.
  • Marketingstrategien entwickeln: Kooperationen mit Zuweisern ausloten und umsetzten, interne und externe Partner wahrnehmen, wichtige Partner gewinnen, die Partner verstehen, mit den Partnern zielgerichtet kooperieren, die Abteilung nach außen darstellen.
  • Kommunikation: mit unterschiedlichen Gruppen unterschiedlich kommunizieren und verhandeln, Regelkommunikation nutzen, Konflikte erkennen und damit umgehen.
  • eine gemeinsame Vision erarbeiten und Strategien entwickeln, um die Vision umsetzen zu können.

Die ersten 100 Tage: Coaching von Führungskräften in einer Klinik

Die ersten Wochen auf der neuen Stelle, und Sie sind voll mit Eindrücken und Informationen. Die Geschäftsführung, der Vorstand erwarten gute Zahlen und eine gesteigerte Auslastung der Klinik. Sie sollen eine Veränderung herbeiführen, die Unternehmenskultur ist ihnen noch fremd, wo sind die Konfliktherde, wie läuft die Beziehungsdynamik und wer könnte ihre Sparingspartner sein? Sie spüren Widerstände aus dem Team der Klinikleitung oder Ihrer Abteilung. Noch sind Sie dabei sich zu orientieren, aber anderseits erwarten Vorstand, Geschäftsfühurng, die Klinikleitung oder das Team das Sie Handeln. Sie sind nicht nur für Ihre eigenen Aufgaben und Leistungen verantwortlich, sondern auch für Ihr Team / Ihre Klinik.

Die ersten 100 Tage sind entscheidend für die zukünftige Zusammenarbeit, die Motivation bei den Mitarbeitern und die Festlegung der Aufgaben und Ziele. Sie sind die wichtigen Tage in denen Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Kompetenz aufgebaut werden.
Deshalb ist der erste Schritt für Sie als Führungskraft oder Manager sich in Ihrer Rolle richtig zu positionieren. Dabei stellt sich die Frage: Wie stelle ich mich gegenüber Mitarbeitern, Kollegen und dem eigenen Chef professionell dar? Wie soll ich mich verhalten, um die Position erfolgreich auszufüllen und der Verantwortung gerecht zu werden?

Das Coaching in den ersten 100 Tagen hilft Ihnen u.a. dabei:

  • schnell Schlüsselthemen zu identifizieren,
  • das eigene Team aufzubauen und zu stärken,
  • die Arbeitsabläufe und die informellen Spielregeln kennenzulernen und mögliche Fettnäpfchen zu umgehen,
  • eine kommunizierbare Ziellandschaft zu entwerfen,
  • Ihre Wirksamkeit zu erhöhen und
  • schneller zu guten Ergebnissen zu kommen.

15 Jahre Erfahrungen im Krankenhausbereich – beispielhafte Projekte

1. Beratungsauftrag in einer neurologischen Rehaklinik

  • Teamfindung eines interdisziplinären Teams
  • Optimierung der Arbeitsabläufe

2. Entwicklung eines Fachzentrums in einer orthopädischen Klinik

3. Begleitung einer Klinik in ihrer Neuausrichtung

  • Umwandlung einer Rehaklinik hin zu einem Akutkrankenhaus
  • Teamentwicklung der Chefärzte und ihren nachgeordneten Ärzten
  • Umsetzung der neu entwickelten Strukturen mit allen anderen Berufsgruppen
  • Mediation

4. Reorganisation eines Pflegedienstes, um die zukünftigen fachlichen, ökonomischen und organisatorischen Anforderungen an ein zukunftsfähiges Krankenhaus zu erfüllen.

  • prozessorientierte Zielsetzung:
Sicherstellung einer adäquaten medizinischen und pflegerischen Versorgung
  • Strukturelle Zielsetzung:
klare Definition von Behandlungs-/Versorgungsorten bzw. -einheiten und der dazu gehörigen Entwicklung von Pflegebereichen
  • Ziele in Führung, Verantwortung und Organisation:
Weg von der Stationsorientierung, hin zur Entwicklung von Pflegebereichen – das führt zu einer Verschlankung im Umfang der Führungspersonen, zu einem Zuwachs an Entscheidungskompetenz in der neuen Führungsfunktion und zu einer effizienteren sowie schnelleren Führungsarbeit.
  • Ökonomische und personalwirtschaftliche Ziele:
mit der Reorganisation wurde die strukturierte Besetzung des Pflege- und Funktionsdienstes nach Maßgabe der benötigten Ausbildung und Verantwortung vereinfacht.

büro reuther's

rufstraße 10a
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Kundenstimmen

Frau Reuther zeichnet ihre klare Kommunikation und die klaren Rahmenbedingungen, die Fähigkeit den Coachie auf allen 4-Kommunikationsebenen abzuholen und Last but Not least Ihre absolute Professionalität aus.

Ich konnte zu ihr als Coach dank Ihrer Professionalität eine vertrauensvolle Basis aufbauen. Diese empfand ich als notwendig, um mich als Chefärztin über sensible Themen beraten zu lassen und diese überhaupt laut auszusprechen.
Im Coachingsprozess unterstütze mich Frau Reuther mich in meiner neuen Rolle als Chefärztin zu etablieren, diese zu definieren und alle Aspekte wahrzunehmen. Die Durchführung und Analyse eines Self-Assessments half mir meine Reaktionen und mein Verhalten vor allem in kritischen Situationen wahrzunehmen und entsprechend anzupassen. Die geschickte Übersetzung "des Gesagten" in meine Sprache, in mir zugängliche Kommunikationsebenen, war immer wieder beeindruckend.
Für meine persönliche Weiterentwicklung in meiner neuen Führungsrolle war ein Coaching durch Frau Reuther extrem hilfreich, vielen Dank dafür.

Dr. Pavlina Raisl, Chefärztin